Nem todo cliente dá o mesmo trabalho, mas todos pagam igual

Numa carteira de clientes recorrentes, existe um grupo que ninguém mapeou: os que custam bem mais do que pagam.

Não são os maiores. Costumam ser os mais desorganizados.

A conta que quase ninguém faz

O preço de um serviço recorrente quase sempre é definido pelo porte do cliente. Faturamento, número de funcionários, regime, quantidade de notas. Faz sentido, porque isso é o que se consegue medir na hora de fechar.

O custo de atender aquele cliente, porém, é definido por outra coisa. Pelo quanto ele atrasa, pelo quanto ele erra, e pelo quanto ele precisa ser cobrado para fazer a parte dele.

Dois clientes do mesmo porte podem custar coisas completamente diferentes. Um manda tudo organizado no dia certo, e some. O outro manda no dia do prazo, com metade faltando, e depois liga três vezes perguntando se está tudo certo.

Os dois pagam o mesmo. E o segundo consome várias vezes mais da sua equipe.

Por que isso não aparece

Porque o custo do cliente difícil não chega como uma linha de despesa. Ele chega como hora extra no fechamento, como uma pessoa que ficou até tarde, como um erro que aconteceu porque tudo foi feito às pressas no último dia.

Nada disso é lançado no nome dele. Some no custo geral do escritório.

E como some, a conversa que deveria acontecer nunca acontece. O escritório sente que a margem está apertada, e conclui que o problema é preço baixo em geral. Aumenta o preço de todo mundo, inclusive dos clientes bons, que são justamente os que têm mais opção de sair.

O que costuma estar acontecendo por trás

Três coisas, e as três se reforçam.

O prazo do cliente é o prazo do escritório. Quando o cliente atrasa, quem fica com o prazo apertado é você. Ele não sente consequência nenhuma, então não muda.

Cobrar documento virou parte do serviço. Alguém da equipe passa uma parte relevante do mês lembrando cliente de mandar coisa. Esse tempo não estava na proposta, mas está no mês.

O preço é de quando o cliente entrou. Serviço recorrente tem uma inércia própria: o valor foi acertado há anos, o volume do cliente cresceu, e ninguém revisitou. O cliente também não vai lembrar de avisar que passou a dar mais trabalho.

O que costuma resolver

A ordem aqui importa bastante, porque a tentação é começar pelo preço, e preço é o último passo.

1. Medir o esforço por cliente, mesmo que grosseiramente. Quantas cobranças foram necessárias, quantas vezes veio incompleto, quanto atrasou. Não precisa ser perfeito; precisa existir.
2. Separar a carteira em três grupos: os que dão pouco trabalho, os normais, e os que consomem muito. Essa lista sozinha costuma explicar a margem do escritório inteiro.
3. Atacar a causa antes do preço. Boa parte do trabalho extra vem de o cliente não saber exatamente o que mandar e quando. Um combinado claro, com data e lista, resolve mais casos do que parece.
4. Só então rever a conta, e só para quem continuar consumindo muito depois de o processo estar claro. Aí a conversa deixa de ser “aumentei o preço” e passa a ser específica, com fatos.

Como saber se é o seu caso

Pergunte a quem faz o fechamento: quais são os cinco clientes que mais dão trabalho?

A resposta vem rápido, sem consulta nenhuma. Todo mundo na operação sabe quem são.

Agora compare essa lista com o que cada um deles paga. Se não houver relação nenhuma entre uma coisa e outra, você acabou de encontrar onde a margem do escritório está indo.